Entreprendre au Maroc

L’Institut National des Postes et des Télécommunications (INPT) a annoncé, jeudi à Rabat, l’ouverture, septembre prochain, d’une annexe au TechnoparK de Casablanca proposant une nouvelle option du cycle d’ingénieur intitulée “Système d’information pour le management”. “Le Maroc a besoin d’ingénieurs d’Etat, lauréats de l’INPT au regard des grands chantiers lancés dans le pays”, a indiqué le ministre de l’industrie, du commerce et des nouvelles technologies, M. Ahmed Réda Chami lors de la cérémonie de remise des diplô mes aux lauréats de la 17ème promotion (2009-2010) des ingénieurs de l’INPT, Crée en 1961. Ces ingénieurs, grâce à leur formation, vont accéder au marché de l’emploi dans délais brefs et peuvent facilement être au fait des mutations rapides que connait le secteur des technologies de l’information et des télécommunications, a-t-il souligné. De son cô té, le Directeur de l’INPT, M. Abdelfattah Charif Chefhaouni a fait observer que cette nouvelle entité proposera une nouvelle option du cycle d’ingénieur intitulée “système d’information pour le management” visant à former près de 100 ingénieurs par an. Cette annexe démarrera la prochaine rentrée avec la voie d’approfondissement de troisième année du cycle ingénieur en systèmes d’information pour le management et hébergera également en formation continue les Masters spécialisés, a-t-il ajouté. L’INPT a diversifié les options de troisième année en optant pour un tronc commun couvrant les trois premiers semestres, des options de télécommunications, en informatique et en management à partir du 4ème semestre et des voies d’approfondissement couvrant des métiers au 5ème semestre , a-t-il fait observer. map

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L’INPT annonce l’ouverture d’une annexe au TechnoparK de Casablanca

Jamais les besoins en termes de formation n’auront été aussi forts dans l’entreprise marocaine et nombreux sont les dirigeants qui ont compris que l’avantage compétitif de leur entreprise passe impérativement par le développement de l’expertise de leurs cadres et de leurs équipes. Eric Mellet et Philippe Pierre parlent d’intelligence collective comme capacité d’un groupe d’individus à projeter un futur et y parvenir en contexte complexe. Directeur de formation, Eric Mellet a développé une université « hors les murs », de type organisation apprenante, rassemblant 44 pays et 5.000 personnes formées à ce jour. Quant à Philippe Pierre, spécialiste de la gestion de la mobilité internationale et du management interculturel, ex-DRH de l’Oréal conseille aujourd’hui plusieurs entreprises marocaines et enseigne dans plusieurs institutions internationales. LE MATIN EMPLOI : On parle de plus en plus d’universités d’entreprises. Pourquoi un tel développement selon vous et quels en sont les fondamentaux ? Différent-ils de l’université académique ? Eric Mellet : Nous devons faire attention aux phénomènes de mode. Dans le pire des cas, ce développement des universités d’entreprise se fait pour concurrencer le prestige des savoirs académiques, délivrer de faux diplômes et donc se couvrir de lauriers à peu de frais. Dans le meilleur des cas, les universités d’entreprise aident les salariés à sortir d’une lecture répétitive de leur métier. Elles contribuent aussi à casser les cloisonnements car on fait face souvent, en entreprise, à des silos hermétiques de concepts, de techniques ou d’habitudes qui se cristallisent avec le temps. Quand les personnes sont mises à contribution, se forment, elles inventent un futur qui les inclut. Elles s’identifient à ce qu’elles créent et ont naturellement tendance à défendre leur création. La société de connaissance qui s’impose dans les entreprises, faite de davantage de mobilité des liens sociaux, s’accompagne d’un besoin de généralisation des savoirs en « contexte », c’est-à-dire des savoirs prenant en compte les savoirs d’action, visant l’expertise et la résolution de problèmes. En cela, un adulte en formation n’est pas quelqu’un qui ne sait pas mais quelqu’un qui aspire à savoir autrement pour mieux construire sa propre autonomie de pensée et d’action. Mais surtout, quand le formateur est très bon, l’effet de motivation existe, puis retombe. Pour éviter que cet effet décline, il peut être intéressant d’envisager que les personnes formées, de retour dans leurs entités, forment à leur tour. L’application rapide de ce que l’on a appris vise aussi à sensibiliser tout manager ou dirigeant à son rôle de « transmetteur » au sein d’un cursus.. Donner, recevoir et apprécier rendre encore : c’est une règle d’or de la réciprocité que l’individu assume dans l’apprentissage informel. C’est une des bases des universités d’entreprises ou de marques. Approfondissons la réflexion. Que fait-on dans ces universités d’entreprises à l’heure des nouvelles technologies ? Philippe Pierre : Assez classiquement, ces universités sont le lieu de séminaires de formation, de conférences, de sessions de e-learning, de formation de formateurs, de coaching et de modalités d’auto apprentissage au travers, par exemple, de la diffusion de CDRom ou de vidéo…. Mais les plus innovantes de ces universités proposent aussi des études de veille concurrentielle en différents pays, des communautés de pratique sur des thèmes novateurs, des partenariats avec de grandes universités pour la construction de modules de formation. En ces lieux de savoirs professionnels, on commence à travailler non plus sur la distribution de powerpoint avec feuilles de présence mais sur de l’animation de savoirs collectifs émergents. On va vers des communautés de savoirs. C’est-à-dire que l’on apprend au travers d’un contact collectif avec d’autres gens qui ont envie d’apprendre. L’enjeu est aussi l’animation de réseaux souvent externes à l’entreprise. On pourrait appeler ces systèmes des « activateurs d’intelligence collective ». On y recherche un effet démultiplicateur d’expertises qui nous manquent ! En cela, une organisation apprenante vise à donner, pour chacun, l’opportunité d’apprendre en continu et posséder une part de mémoire d’un savoir collectif Eric Mellet : Ces universités d’entreprises ou de marques invitent aussi à réfléchir à l’animation des grands groupes de personnes formées. Comment y démultiplier l’énergie individuelle et collective et créer un « évènement » ? Nous sommes en face d’un paradoxe entre, d’un côté, des nouvelles technologies qui favorisent a priori le « plus ensemble, plus vite » pour collaborer, créer, innover, et une forme de solitude au travail engendrée par la généralisation du « mode projet » qui tend parfois à déresponsabiliser, avec des contraintes économiques toujours plus fortes. Or le sentiment d’appartenance à un groupe, ce qui au final donne un sens à l’effort solitaire trouve sa reconnaissance dans la sensation de contribuer et d’être reconnu par ses pairs que le virtuel seul nous semble incapable jusqu’à preuve du contraire.. de générer de façon forte et durable. Il est à noter à ce titre que la nouvelle mode dans les écoles et universités est le retour à la cérémonie de remise de diplôme avec discours et autres costumes. Pour des commerciaux habitués à travailler seul en clientèle, par exemple, le moment de formation collectif est, à la condition que l’environnement soit bienveillant, une opportunité unique pour se remettre en question, tenter de nouvelles méthodes, échanger et recevoir les « bons tuyaux » et « trucs qui marchent ». Puiser en somme une nouvelle motivation dans la force du collectif pour repartir sur le terrain. Bien souvent, les formations possèdent une valeur en intégrant bien sûr les outils de « blended learning » en amont de nos séminaires ou conventions mais, pour nous, cela concourt avant tout d’une ingénierie globale qui vise à optimiser au mieux le temps de « présentiel ». L’objectif est que le « vécu commun » s’inscrive comme un ancrage positif dans les mémoires individuelles et la mémoire collective. Ainsi la nécessaire prise de risque pour s’entraîner à une nouvelle pratique est reconnue par le groupe, célébrée comme il se doit pour que l’envie de reproduire dans le réel l’emporte sur la peur d’échouer et le retour à la bonne vieille habitude. C’est d’ailleurs par ses résultats et la preuve apportée sur le terrain lors d’un « accompagnement en situation » que la personne se voit réellement certifiée sur un niveau acquis suite à la formation initiale. Quelles fonctions assignez-vous à la formation en entreprise aujourd’hui ? Philippe Pierre : La formation, dit-on, aide à la conduite du changement. Que change t’on en fait ? Certainement les représentations que se font les acteurs quant à la nature du processus de changement. Souvenons-nous que le sens ne vient pas des messages que transmettent les organisations, même les plus riches, mais bien de l’analyse que les acteurs en font. La formation aide à anticiper l’avenir en échafaudant des scénarii de transformation. Elle doit aider à accoucher de l’avenir. La formation a toujours représenté, pour les chefs d’entreprise, une occasion d’ajustement de la main-d’œuvre aux changements de toutes sortes, technologiques par exemple. La formation a aussi souvent été vue comme une garantie de paix sociale. Il en a découlé une tendance massive à préconiser des formations courtes et censées être directement liées à l’entreprise, au travail professionnel, aux nouveaux matériels et moyens de production. Mais, à y regarder de plus près, les attentes par rapport à la formation ont évolué progressivement dans un schéma de réflexion global avec une formation professionnelle tout au long de la vie visant à optimiser et valoriser le capital humain de l’entreprise. La formation dans l’entreprise est le trait d’union entre maintenant et l’hypothèse du lendemain, entre la contrainte et l’aspiration. La formation représente, au sein de l’entreprise, un enjeu concret pour les acteurs puisqu’ils sont tous concernés par leur avenir. La formation n’est pas un simple « entracte » dans la vie professionnelle, ni pour les responsables de l’entreprise, ni pour les responsables de formation, ni pour les formateurs, ni pour les formés. Dans les entreprises en transformation rapide, immergées dans un environnement économique et politique instable, la formation est un enjeu, avec des aspects dont il est intéressant de découvrir la nature et le sens. La formation, au-delà des apparences, n’est pas seulement un plan composé d’actions de formation, une politique qui « flotte » de façon indépendante, avec pour seul objectif l’acquisition de nouveaux « savoirs ». Former, c’est se forcer à voir l’entreprise comme une structure formelle d’organisation et de gestion, le lieu de rapports de négociation et de pouvoirs entre acteurs et un lieu de construction d’identités et de cultures collectives qui expliquent le sens que les individus placent dans leurs actions et la légitimité qu’ils accordent ou non au choix de gestion. A quoi reconnait-on le succès d’une formation ? Eric Mellet : Les moments de formation, quand ils sont réussis, sont d’intenses moments de dialogue. Il est rare que les personnes formées n’éprouvent pas une satisfaction à dire ce qu’ils connaissent souvent le mieux et leur prend le plus de temps: leur vie au travail. On oublie souvent que des personnes en formation sont aussi des témoins constants, parfois anciens de la vie de l’entreprise. Pour le formateur, à condition qu’il ait appris à les analyser, ces témoignages auraient une valeur inestimable, irremplaçable, pour reconstituer ce qu’est aujourd’hui, – ici et maintenant -, la trame des relations dans l’entreprise. Si les faits que recueille habituellement le sociologue ou le consultant « de passage » sont des faits sociaux, c’est-à-dire des relations, des interactions et, au premier abord, des comportements observables verbaux ou non, on peut aisément imaginer l’intérêt que ces moments revêtent pour le formateur. Ces comportements qui précèdent, accompagnent, constituent et suivent cette formation constituent une «matière première » inestimable. Une bonne séquence de formation rend explicites des vérités implicites. Les formateurs devraient s’astreindre à aborder avec chacun, après la formation, les difficultés et les problèmes, que ne manquera pas de susciter la mise en œuvre, dans chaque situation personnelle de travail, des nouvelles compétences acquises. La formation devrait aussi être comprise comme une action de communication dans la mesure où elle est à la fois une action consistant à diffuser de nouveaux acquis professionnels mais aussi à construire une culture partagée autour d’une identité d’entreprise en perpétuelle évolution pour s’adapter à son contexte. Ainsi, si l’on souhaite mettre en place un dispositif de formation pérenne, encore faut-il s’assurer que tous les éléments du feedback seront pris en considération pour améliorer l’ensemble du processus de formation d’une part et le rendre plus crédible aux yeux des sceptiques d’autre part. En ce sens, l’important n’est pas de proposer un « juste » modèle de changement ou d’organisation mais d’accompagner les salariés formés à restituer constamment le sens de leurs actions en leur donnant le « pouvoir d’être eux-mêmes ». On peut certes envisager la formation comme un couteau suisse : il y a toujours une lame qui sert à ce dont on a besoin ! Autrement dit, le salarié qui suit une formation en tirera toujours quelque chose, ne serait-ce que le plaisir de se « ressourcer», de tisser ou renforcer un réseau de collègues utiles… Traditionnellement, la formation c’est l’adaptation au poste, c’est la tentative d’adaptation à des compétences techniques qui bougent en réalité à grande vitesse. L’enjeu est bien de réfléchir à l’identification et à la transmission de savoirs informels. En quoi les sessions de formation sont-elles aussi de véritables lieux de reconnaissance ? Philippe Pierre : Les sessions de formation peuvent permettre la transmission de savoirs et de savoir-faire trop faiblement codifiés pour être intégrés dans des banques de données ou faire l’objet d’une formation. Pour reprendre une expression stimulante et volontairement polémique de N. ALTER dans son ouvrage «donner et prendre .La coopération en entreprise » aux éditions La découverte , on pourrait dire que les salariés sont souvent mal exploités par les entreprises ! « Le mal-être en entreprise provient bien de l’incapacité de l’entreprise à reconnaître la valeur des dons des salariés, la valeur de leur travail, que de sa volonté de tirer le meilleur parti de leur contribution » . Les pratiques de GRH s’intéressent encore peu à la culture des milieux professionnels, aux coutumes, aux rituels qui favorisent le vrai partage des compétences. Or, remarque N. ALTER, la compétence devient de plus en plus collective avec une complexité croissante du travail de coordination nécessaire. On veut moins savoir qui a fait ça que ce qui fait que l’on pourrait le reproduire encore. Ces dimensions émotionnelles et symboliques de l’échange sont écartées en général. Eprouver le sentiment d’exister, de participer à un être collectif qui articule cognitif, affectif, formel, informel est une dimension clé des sessions de formation, présupposant la découverte ou la redécouverte d’une identité collective. « Mais le sentiment de pouvoir participer à un « tout » – qu’on le nomme métier, atelier, projet, réseau, mission ou entreprise – l’emporte souvent sur le calcul ». Il y a un goût de chacun à rendre les procédures intelligentes. V. MERLE dans « Apprendre tout au long de la vie : pourquoi, comment ? », qui est le Compte-rendu de l’audition publique trimestrielle Unesco, pour le Comité Mondial pour l’Education et la Formation tout au long de la vie relève qu’un adulte en formation « n’est pas quelqu’un qui ne sait pas mais quelqu’un qui aspire à savoir autrement pour mieux construire sa propre autonomie de pensée et d’action. De ce point de vue, le projet de la formation tout au long de la vie n’implique pas seulement une amélioration des conditions d’accès à la formation mais peut être avant tout une restauration des conditions favorables à ce désir d’apprendre» Eric Mellet : Dans les actions que nous menons, on vise à faire éprouver du « plaisir » en formation pour que les participants puissent vouloir transmettre et apprendre à nouveau. Les «Training Camps » organisés aident à développer un sentiment d’efficacité personnelle avec des expériences des échecs surmontés, un temps pour l’auto-observation, la comparaison de ses propres performances par rapport à celles de ses collègues. Concentration, maîtrise technique et relâchement psychique… Dans nos formations, les fêtes et célébrations des succès représentent aussi un moment conscient de cristallisation de l’histoire du groupe et du rapport aux autres. On ne réussit pas à apprendre en réduisant systématiquement les expressions festives des identités professionnelles. On ne réussit pas en créant sans cesse de nouvelles procédures et des règlements mais on se risque à ce que les pratiques d’échange social reposent sur cette dimension affective. Pour les Américains, « emotion is motion », c’est l’émotion qui génère le mouvement. On coopère toujours avec quelqu’un parce que l’on a envie de coopérer avec lui et moins parce qu’il le faut ou que l’urgence du problème à traiter est grande aux yeux de ses patrons. Qu’est-ce qui rend une organisation intelligente ? Philippe Pierre : C’est peut-être l’habileté des membres de cette organisation à créer un univers de « significations partagées ». Ceci implique d’écouter ses collègues et d’accueillir l’unique perspective de chacun comme une chance. Pour que cet univers soit fertilisé, il faut que les employés aient envie de scruter constamment le monde à l’extérieur de l’entreprise pour découvrir une expertise technique, des savoirs dans lesquels d’autres ont déjà investi, intégrer ainsi des apports externes par des réseaux et des alliances. Cette façon de faire combine apprentissages et économies. L’expérience de nombre d’universités d’entreprises et de marques montre que l’accent qui est mis sur la compétition est souvent le pire ennemi de l’apprentissage. Pour apprendre, nous devons reconnaître qu’il y a quelque chose que nous ne connaissons pas, ou pratiquer des activités que nous ne maîtrisons pas et permettre aux autres de nous aider. Mais dans la plupart des organisations, faire un aveu d’ignorance est un signe de faiblesse ; notre valeur dépend de ce que nous savons et non pas de ce que nous apprenons. Eric Mellet : La clé est aussi dans l’exploration du « comment faire ». C’est bien là que réside l’innovation et non seulement à partir d’une « best practice » par nature limitée lorsqu’elle est figée comme « forme » au détriment du processus. L’erreur seule lorsqu’elle est rectifiée est source de progrès durable. La sagesse est transmise par celui qui sait à l’apprenant pour que lui-même pousse l’exploration plus loin. L’explorateur ne part pas à l’aventure en ce qu’il s’est minutieusement préparé, qu’il a étudié l’existant et planifié son action mais l’explorateur c’est aussi celui qui est capable de s’adapter, de remettre en question le savoir existant et sa représentation du monde si la situation l’exige. Seule la nouvelle idée, la nouvelle pensée est appropriée dans le contexte qui se présente. Si chacun dans une organisation, et cela quelque soit son rôle, partage cette attitude de pensée lorsqu’il s’agit d’échanger des idées ou de passer à l’action, alors on peut parler « d’organisation intelligente ». le matin

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Investir en formation, c’est conjuguer l’avenir de chacun au futur!

An II du Plan d’Urgence «Najah» du ministère de l’éducation nationale, deuxième année du Plan Émergence II, création de grandes universités privées et balbutiements de l’élaboration du cahier des charges pour l’accréditation des diplômes privés, 2009-2010 est une année scolaire qui bouge. L’enseignement supérieur au Maroc subit de profondes mutations, et s’engage – lentement mais sûrement – sur la voie de l’excellence. De façon générale, les employeurs et recruteurs s’accordent à dire qu’au niveau technique, les grandes écoles marocaines n’ont plus rien à envier à celles de l’étranger. La «Fac», de son côté, demeure cependant encore trop mal perçue. Le plus grand nombre d’étudiants s’orientent vers les Sciences juridiques, économiques et sociales, avec 320 427 inscrits en 2008, soit 34% du total de jeunes en études supérieures publiques. Ils sont suivis des 80 879 jeunes en lettres et sciences humaines, qui représentent 28%. Or, du côté des recruteurs, on fait encore la moue sur ce type de profil. Le département de l’enseignement supérieur fonctionne normalement avec un budget de près de 5 milliards de DH. Reste à savoir quelle part des 40 milliards de DH accompagnant le plan «Najah» lui sera véritablement allouée et surtout, de quelle manière les sommes seront investies. L’enseignement supérieur est directement concerné par trois des 23 projets inscrits au plan : promotion de l’excellence, amélioration de l’offre d’enseignement supérieur et promotion de la recherche scientifique. Le public doit aussi s’atteler à former suffisamment d’ingénieurs pour satisfaire l’appétit du Plan Émergence II. Quelque 15 800 postes seront à combler d’ici 2015. Or, les derniers chiffres disponibles montrent que 5 361 étudiants étaient inscrits aux Sciences de l’ingénieur en 2008, soit seulement 1,84% de la population totale à l’enseignement supérieur public. En 2007, seulement 881 ingénieurs ont reçu leur diplôme, alors que la capacité d’accueil actuelle est de 12 218 places. Autre élément important sur lequel l’État doit également se pencher: la cohérence des formations avec les besoins du marché. Plusieurs employeurs ont évoqué le fait que le développement économique du Maroc fait émerger de nouveaux besoins, notamment en logistique et en ressources humaines, sans que les formations offertes aujourd’hui ne soient tout à fait à point. Du côté du privé, 2009-2010 a vu grand. Plusieurs opérateurs, notamment à Casablanca et Rabat, se lancent désormais dans le nouveau concept du campus et de l’université privée. Certains sont déjà opérationnels et d’autres ouvriront leurs portes dans les deux années à venir. Malgré ces grandes structures, le privé a toujours du mal à s’approprier le marché. Sur les 213 écoles d’enseignement supérieur recensées, plus de 170 appartiennent au secteur privé. Pourtant, seulement 9,6% des étudiants inscrits aux études supérieures, soit 30 500 jeunes, ont opté pour ce choix. La principale raison demeure évidemment les frais de scolarité élevés. Pas de subvention ni d’avantages fiscaux pour les parents qui font le choix du privé pour leurs enfants. Les banques offrent cependant de plus en plus de crédits spécialement dédiés à cette fin. L’autre tare du privé est la non-reconnaissance par l’État des diplômes décernés par les opérateurs privés. Ce chapitre semble loin d’être clos, puisqu’un décret voté en janvier dernier stipule que l’accréditation ne sera possible qu’à travers le respect intégral et rigoureux d’un cahier des charges… dont on ne sait rien à ce jour. Dans le privé, la multiplication des diplômes délocalisés offerts sur le territoire se poursuit également. Argument marketing massue pour les opérateurs, on apprend cependant qu’il ne s’agit pas du tout d’un élément décisif dans l’embauche d’un candidat. En effet, pour nombre d’employeurs le diplôme ne fait pas la personne. Ceux-ci recherchent des candidats bien formés, certes, mais qui disposent d’un savoir-être avant tout. Du coup, le développement personnel de l’étudiant devient aussi important que sa moyenne, et que la renommée de l’établissement où il a été formé. Enfin, on apprend que la faiblesse de l’enseignement supérieur au Maroc se situe dans le savoir-être, mal ou insuffisamment enseigné aux étudiants. Les jeunes diplômés, pour être compétitifs sur le marché du travail, doivent au minimum maîtriser l’arabe et le français. Pour ceux qui visent les multinationales, l’anglais est aussi devenu indispensable. A ces insuffisances en termes de communication s’ajoute un manque d’initiative, de capacité d’adaptation, de leadership, de sens de la citoyenneté et de capacité à résoudre des problèmes. A quand une intégration réelle de ces éléments dans les programmes éducatifs ? la vie éco

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Lacunes du système d’enseignement supérieur au Maroc

Personne ne pourra nier que la rémunération est un levier majeur du management de la performance. Alors comment le DRH peut-il bâtir une bonne stratégie salariale qui soit cohérente avec la stratégie de l’entreprise et les intérêts des employés? Et ce, sans oublier que ce responsable doit prendre en compte les déséquilibres révélés par la crise économique mondiale. Aussi, il ne faut pas oublier que suite à ce contexte difficile, certains profils sont devenus très prisés et chassés par la concurrence. De l’avis des experts, bâtir une bonne politique de rémunération n’est pas à la portée de tout le monde. Cette stratégie doit être bien faite car l’attractivité de l’entreprise en dépend. Elle est un des éléments importants de comparaison au cas où un bon profil est sollicité pour en faire partie. D’ailleurs, certaines entreprises familiales, mêmes cotées en bourse ont beaucoup de mal à s’adjoindre de grosses pointures pour consolider leur développement et préparer la relève. Une chose est sûre, fini le temps ou les décideurs fixaient eux-même les salaires de leur personnel sans prendre en compte l’évolution du marché de l’emploi. Actuellement, la plupart des cadres font une opération de benchmarking avant d’accepter telle ou telle offre. Autre tendance relevée par les experts et appuyée par les résultats de l’enquête de Diorh Mercer sur la rémunération, le salaire variable est en augmentation depuis des années pour l’ensemble des fonctions de l’entreprise et non seulement pour les postes de commerciaux. Aussi, la part individuelle de ce variable se base de plus en plus sur des critères qualitatifs. Toutefois la question qui se pose avec acuité reste: quelle est la part du variable dans la rémunération ? D’après Mohammed Benouarrek, DRH, une politique de rémunération se définit verticalement (positionnement au niveau du benchmark des salaires pratiqués dans le cadre du secteur ou du marché d’ordre général) et horizontalement (partie directe et indirecte, partie fixe et partie variable, pour quelle catégorie ou quels métiers, etc.). Dans sa quête vers la performance et la rétribution du résultat plutôt que l’effort, l’entreprise de plus en plus tend vers la partie variable. Et d’ajouter: «il est vrai que la partie variable (commission, primes, etc.) a concerné essentiellement les commerciaux dans le passé, mais de nos jours, nous constatons que c’est une pratique en cours de généralisation même pour les fonctions de support. Bref, c’est la carotte qui stimule la performance». Le défi reste de trouver un équilibre entre ces différentes composantes, en traitant notamment des meilleures pratiques de rémunérations individuelles et collectives. Un vrai travail de titan. ——————————————————————————— «C’est la carotte qui stimule la performance» Avis de l’expert • Mohammed Benouarrek Comment procéder pour faire de la politique salariale un facteur de motivation en accord avec les objectifs de l’entreprise ? Une politique salariale équilibrée, d’une manière schématique, sert à garantir une équité interne et externe, assurer la rétention des bons éléments et surtout booster la performance des salariés. Les dimensions morales, sociales et économiques sont fortement présentes dans l’élaboration d’une politique de rémunération. Concilier entre les aspirations salariales de son capital humain d’une part et la quête d’optimisation financière y afférente pour l’entreprise d’autre part est un challenge éternel pour les gestionnaires des ressources humaines. Le point de convergence est le point même de divergence: l’intérêt. Il est certain que la politique salariale peut être un facteur de motivation incontournable, mais pas le seul. Les augmentations des salaires ont, en général, un impact positif sur le capital motivationnel de ses ressources humaines mais avec un effet à court terme. Le meilleur moyen de conciliation reste de lier les intérêts et les objectifs des individus à ceux de l’entreprise dans un esprit de gagnant-gagnant. Comment faire en sorte d’équilibrer entre la rémunération directe (argent), les avantages en nature et autres intéressements ? La rémunération directe reste la partie visible de l’iceberg. Les autres formes de rétribution telles que les avantages en nature (voiture, carte de carburant, téléphone, etc.), et les intéressements sont aussi d’une importance notable. L’argent reste, toutefois, le premier facteur d’attrait lors des recrutements. Par ailleurs, il y a lieu de noter que de plus en plus, les salariés avertis commencent à s’intéresser au package plutôt qu’au salaire. Lors des négociations salariales initiales, des candidats finissent par monnayer les avantages en nature ou autres formes d’intéressement. La conversion ne tarde pas à se faire en dirhams. Quels sont les profils les plus avantagés dans l’entreprise par rapport à d’autres ? Les salaires se décident en dehors des murs de l’entreprise. C’est le marché qui fait la loi des salaires et non une simple entreprise. L’offre et la demande agissent sur la valeur de certains emplois et/ou profils. L’abondance ou la rareté d’un profil définit largement le niveau de sa rétribution sauf exceptions. Ceci dit, avec l’introduction de la partie variable de la rémunération, les entreprises expérimentatrices peuvent constater que l’atteinte des objectifs ou non explique largement la différence entre les revenus des salariés appartenant à la même catégorie ou même emploi. Plus vous donnez, plus vous recevez. Que conseillez-vous aux responsables RH ? Il est difficile de se prononcer d’une manière générale vu la spécificité de chaque entreprise. Certaines entreprises ont des enjeux d’ordre financier (équilibre financier), d’autres ont des enjeux d’équité entre les anciens et les nouveaux, vu la flambée des salaires pratiqués dans la bourse d’emploi, d’autres ont des enjeux d’équité entre des catégories professionnelles ou bien d’équité externe (benchmark). Certaines entreprises ont des enjeux liés au manque de performance et doivent créer une réciprocité entre la rémunération et la performance liée aux résultats individuels et collectifs, d’autres entreprises ont des enjeux d’émulation et veulent concilier entre l’individualisme et le collectivisme (trouver une formule de coopétition), etc. D’ordre général, le «win-win» doit rester la philosophie générale. L’esprit de base et le conseil étant : conjuguez le verbe manger au pluriel. le matin

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Rémunération : Mettre en place une bonne politique salariale

Face aux dernières mutations survenues après la crise économique qui a impacté de loin ou de près nos entreprises, à l’instar des sociétés étrangères, le capital humain revient au-devant de la scène. Et pour cause, les entreprises dotées de compétences de qualité ont pu braver ces difficultés et ont pu afficher de bons résultats, contrairement aux autres qui ont fléchi face à ce contexte difficile. Comme nous l’avait si bien dit notre consultante Assia Aiouch, lors de l’édition précédente de notre ”Dossier Emploi”, il faut «avoir des équipes managériales capables d’intégrer le changement dans leur mode de management et de mobiliser rapidement leurs collaborateurs aux transmutations». Mais attention, qui dit ‘’se doter de bonnes compétences”, dit qu’il faut bien évaluer le vivier interne pour déterminer si un des profils existants pourra faire l’affaire”. Si la réponse est ”non”, il faudra alors chercher en externe le candidat qui peut occuper ce nouveau poste. Mais comment s’y prendre? Il faut savoir à ce titre, et comme le DRH Mohammed Benouarrek nous l’explique dans l”’Avis d’expert”, qu’aujourd’hui, la donne a changé et que les modes de recrutement ont suivi. Le profil recherché par les entreprises modernes doit détenir un savoir-faire et une expertise dans son domaine d’activité, mais il doit surtout avoir d’autres qualités personnelles aussi importantes, en l’occurrence l’ouverture d’esprit, l’auto-motivation, le dynamisme, l’autonomie, la force de proposition, l’innovation ainsi que la capacité d’adaptation. Certes, ce n’est pas une mince affaire, mais il faut bien dénicher la perle rare et réussir le choix. Les DRH et les responsables RH ont donc du pain sur la planche. Et pour cause, une erreur de casting peut coûter cher à l’entreprise, d’où l’intérêt de bien déterminer le besoin en compétences et de bien chercher, via les réseaux concernés et les annonces, ou même via les cabinets de recrutements, les candidatures spontanées. Les candidats, de leur côté, doivent savoir mieux se vendre en mettant en avant leurs compétences et leurs qualités personnelles. Un nouveau challenge aussi pour les chercheurs d’emploi d’aujourd’hui. Autre conseil à ne pas négliger: ne plus utiliser les modèles de CV et lettre de motivations disponibles sur Internet. Il faut que ces documents soient empreints de la personnalité du candidat et dégager une assurance en soi. Autant de conseils à ne pas négliger, vu que le marché de l’emploi, actuellement, est très demandeur de profils importants. D’ailleurs, une nette reprise a été constatée depuis le dernier trimestre de l’année 2009. Les profils les plus prisés restent ceux liés aux fonctions: stratégie, contrôle de gestion, audit et «business development». La ruée est également observée, entre autres, au niveau des profils des métiers de commerciaux et d’informaticiens. ———————————————————————– «Le recruteur cherche un employé-entrepreneur» Avis d’expert • Mohamed Benouarrek, DRH Quels sont les profils les plus recherchés aujourd’hui ? Les critères d’appréciation d’un collaborateur changent à travers le temps. Si dans le passé la soumission et le «béniouiouisme» étaient des qualités fortement prisées ; aujourd’hui, l’audace de penser à haute voix et de proposer de nouvelles idées sont des traits recherchés par une bonne partie des entreprises modernes. Ce n’est pas que le marché de l’emploi qui change en termes de métiers mais aussi le profil de celui qui va faire partie de l’entreprise en question. Le profil recherché en général tourne autour des qualités d’ouverture, auto-motivation, dynamisme, autonomie, force de proposition, innovation, et adaptation. Ce sont des qualités très difficiles à rassembler mais qui dessinent le visage du nouveau héros de l’entreprise moderne. Autrefois, la fidélité, la discrétion, et l’attachement étaient des valeurs clés pour la sélection des collaborateurs. Aujourd’hui, le recruteur se penche beaucoup plus sur le background, multilinguisme, ainsi que la capacité à produire et vite. La réalité n’appartient pas forcement à l’une des deux rives. Aussi, faut-il noter que ces profils anciens et modernes ne sont pas mutuellement exclusifs. Outre les compétences, quelles sont les qualités personnelles sollicitées ? On dit bien : nous recrutons des attitudes et nous enseignons des aptitudes. Le savoir-être prime sur le savoir ou savoir-faire pour une bonne partie des recruteurs aujourd’hui. Ceci dépend aussi de certains facteurs tels que le secteur d’activité, la taille de l’entreprise, le poste en question, les enjeux stratégiques, etc. Comme précité, certaines qualités tracent le visage moderne du profil recherché. Nous pouvons y ajouter d’autres qualités telles que la capacité à travailler en équipe, être orienté résultats, gérer la complexité, gérer le stress et la pression de l’obligation des résultats. Bref, Le recruteur cherche de plus en plus un employé-entrepreneur. Comment le DRH doit-il pouvoir répondre aux besoins de l’entreprise en matière de recrutement ? La case de départ reste celle de s’assurer d’avoir bien compris la nature du besoin en recrutement en challengeant les déclarations des besoins en recrutement à la fois qualitativement et quantitativement. Une partie des déceptions émane du fait de chercher des triangles pour meubler des carrés. Également, il faut insister sur l’implication des responsables directs ainsi que la diversification des supports et moyens de sourcing (vivier interne, accès à des CV thèques, cooptation, etc…). A ne pas oublier que l’image de marque de l’ employeur joue aussi un rôle primordial dans le recrutement (attractivité de l’entreprise-employeur). Le marketing RH peut être dans ce sens d’un support considérable. Que faire si le profil recherché est rare et qu’il est difficile d’en dénicher un de disponible ? Il ne faut surtout pas revoir le profil à la baisse (ajustement vers le bas du profil) dès le premier échec de matching. Il faudra dans ce cas-là avoir recours – entre autres – aux agences de recrutement spécialisées, ou aux chasseurs de têtes. Une cartographie du marché peut être faite et peut relever les profils escomptés. Dans certains cas la recherche se fait à l’international également. Que conseillez-vous aux nouveaux chercheurs d’emploi ? Soyez des entrepreneurs et non plus des salariés. L’offre des services et des postes est perpétuelle. La différence réside en vous et votre personnalité plus que vos diplômes et/ou CV. Ayez confiance en vous. Comment les autres vont vous accorder leur confiance si vous-même, vous ne l’avez pas ? Il faudra aussi noter que le candidat doit donner une couleur à sa demande. Les CV clonés et les lettres de motivation téléchargeables sont à éviter. Certains traits de personnalité sont souvent décisifs tels que : l’apprentissage rapide, l’adaptation, la confiance en soi, l’honnêteté intellectuelle ainsi que la forte volonté pour réussir. Aussi, la forte motivation pour le poste peut parfois compenser le manque de certaines qualifications techniques. Vous devez bien reconstituer l’image du profil demandé via une lecture profonde de l’annonce et vous préparer dans ce sens. Une contextualisation de votre profil par rapport au poste recherché reste un must pour ne pas passer pour un postulant hyperonyme. Enfin, il faut noter que décrocher le poste n’est pas une réussite en soi. Savoir s’y vendre auprès des collègues et puis se faire une place en se démarquant positivement d’eux est la vraie réussite. Un dernier conseil, ne cherchez pas un job ou un poste… cherchez plutôt un métier et une carrière. le matin

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Recrutement : Quel profil est recherché aujourd’hui

Les entreprises sont tenues de mettre en place une nouvelle organisation qui peut s’adapter à telle situation. Actuellement la plupart des entreprises essayent de gérer l´après-crise. Un grand challenge pour les décideurs et managers qui doivent non seulement réaliser de bons résultats mais aussi motiver leurs équipes et fidéliser leurs meilleurs éléments. Et pour cause, l’implication des troupes et leur adhésion au projet de l’entreprise sont les clés de la réussite pour atteindre de bonnes performances. Sur le volet RH, la tâche n’est pas simple aussi, surtout qu’avec ce contexte économique difficile, la situation est très préoccupante dans beaucoup de sociétés. Démotivation, burn-out, risque ou menace de départ… Alors que faire face à cette situation délicate ? Comment repousser le pessimisme qui s’est installé et donné un nouvel élan à cette collaboration ? C’est sûr que c’est une démarche difficile vu que les managers doivent adopter une attitude différente et s’adapter à la nouvelle situation. Ces derniers sont appelés aussi à maintenir le même niveau d’implication comme avant, tout en essayant de trouver des leviers sur lesquels ils peuvent s’appuyer et agir. Certes le salaire est un élément important, mais d’autres moyens peuvent être efficaces. Aujourd´hui de nombreux patrons, soucieux de redonner de l’ambition aux équipes et d’entretenir un climat propice à l’implication de tous, oeuvrent pour réussir cette mission. Malheureusement, ce n’est pas le cas de tout le monde, mais c’est déjà pas mal si une partie des décideurs travaillent sur cet aspect. Notons à cet égard que la crise vient de traverser les sociétés a imposé un changement d’organisation au sein des sociétés: de nombreux redéploiements ont été effectués, les recrutements essayent d’être plus efficaces… D’ailleurs sur ce dernier volet, les opérations d’embauches effectuées visent à répondre aux nouveaux besoins des entreprises: Résultat la guerre des talents a atteint son summum et continue même en cette période d’après-crise. Repenser l’organisation pour éviter les situations de sous-effectif, ajuster sa communication pour éviter la morosité, instaurer des primes par objectif pour une meilleure implication, favoriser la mobilité interne pour augmenter l’employabilité des collaborateurs, former et accompagner les managers de proximité pour une meilleure gestion et atteindre un management personnalisé, repenser la relation avec les salariés en les impliquant dans la réflexion sur des projets… Autant de pistes pour garantir une bonne implication des collaborateurs et leur fidélité. “Intégrer de nouveaux paramètres ans les modes de gouvernance” Avis de l’expert • Assia Aiouch Quelles leçons tirer de l’après-crise? La crise que nous avons vécue au niveau mondial n’a pu être anticipée par qui que ce soit. A partir de ce constat, il est indispensable d’intégrer de nouveaux paramètres dans les modes de gouvernance et de management des entreprises, pour mieux se préparer aux fluctuations de notre environnement : – Disposer d’organisations capables de s’adapter en permanence aux fluctuations de notre environnement, – définir des stratégies intégrant différents scénarii, et donc en mesure d’y répondre – avoir des équipes managériales capables d’intégrer le changement dans leur mode de management et de mobiliser rapidement leurs collaborateurs à ces changements. Comment faire en sorte de mettre en place une organisation adaptable aux situations ? Avoir une organisation adaptable suppose de pouvoir agir, de manière concomitante, sur plusieurs éléments, notamment : – Recentrage sur le cœur de métier de l’entreprise, voire politique d’externalisation des métiers dits « périphériques » – Flexibilité des process internes de l’entreprise, – Polyvalence des compétences et transversalité des équipes – Modèle économique équilibré entre les ressources internes et les ressources externes auxquelles recourt l’entreprise Comment mieux mobiliser ses équipes ? Cela peut sembler paradoxal, puisque les dirigeants eux-mêmes ont peu de visibilité, mais c’est dans ces périodes de turbulence que l’effort de clarification et de visibilité doit être le plus apporté aux équipes. Les collaborateurs ont besoin, dans ces périodes, d’être rassurés et de donner du sens à leur action. Partager la vision managériale autour des enjeux de l’entreprise permet de donner du sens et de mobiliser en permanence les équipes. Quels impacts a eu la crise sur la réorganisation des sociétés ? Forcément ces périodes difficiles se traduisent aussi par des restructurations d’entreprises dont l’ampleur dépend fortement du secteur. Parmi les plus touchées, le textile, l’automobile, certaines industries électroniques… Comment les entreprises nationales ont géré ce contexte économique difficile ? Comme vous le savez, les entreprises exportatrices, ou celles directement en relation avec l’international ont dû mettre en place des mesures drastiques en 2009, se traduisant notamment par le gel des budgets RH : recrutements, politiques salariales, formations, etc. Pour ce qui est des entreprises non touchées par la crise mais craignant une « seconde vague », on a plutôt constaté une forme de prudence dans le choix des investissements RH. Pour notre part, les projets que nous avons menés auprès de nos clients étaient soit des projets RH structurants pour l’entreprise, soit des projets d’accompagnement et de conduite du changement. Quels étaient les profils recherchés lors de cette période ? Pour ce qui est de la population des managers, les entreprises marocaines ont continué à recruter normalement ; par contre il semblerait que les entreprises multinationales aient plutôt centré leurs recrutements uniquement lorsque ces derniers étaient indispensables (remplacement de départs, et peu de création de postes en 2009). Et lors de la période actuelle, celle de l’après crise? On a constaté une nette reprise du marché de l’emploi depuis le dernier trimestre de l’année 2009. Une tendance à la hausse des recrutements de fonctions pilier de la stratégie et de la bonne gouvernance d’entreprise : stratégie, contrôle de gestion, audit, business development. lematin.ma

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Quelles leçons tirer de l’après-crise ?

En plus des compétences techniques, le bon dirigeant doit être capable de bien mener les Hommes. Devenir manager n’est pas une mince affaire. Primo, il faut avoir l’étoffe d’un dirigeant, c’est-à-dire une forte personnalité, un sang-froid et une capacité de meneur d’Hommes. Tous les gourous du management s’accordent à dire que pour réussir dans ses fonctions managériales, il faut en plus des compétences techniques, disposer de certaines qualités-clés, à savoir la vision, la communication, le sens de la direction, la motivation et la gestion des projets. Aussi un manager doit s’appuyer sur les compétences de ses collaborateurs pour créer une synergie entre les différents services et en tirer le maximum. E effet, pour que l’entreprise soit compétitive, il faut qu’elle puisse compter sur les compétences RH dont elle est dotée et pour fédérer ces dernières, il n’y a pas mieux qu’un manager efficace pour le faire. Une lourde mission pour les dirigeants qui doivent non seulement faire de leur mieux pour honorer les engagements pris devant les administrateurs et aussi faire tout leur possible pour gérer les équipes de manière professionnelle et en les amenant à adhérer à la vision de l’entreprise. Aussi, le bon manager doit avoir du charisme. Ce dernier lui permettra de gagner le respect et l’estime des personnes en interne et en externe. D’ailleurs, selon le consultant Ali Serhani, il ne faut pas tomber dans le paternalisme. Etre une «maman poule» ou «un papa protecteur» n’arrange personne, ni les employés qui vont prendre de mauvaises habitudes car ils savent qu’elles seront vite pardonnées par le chef, ni le dirigeant lui-même qui devra faire face au laisser-aller. Selon l’ouvrage publié en avril 2010 par le Collectif Démos et intitulé « Prendre ses fonctions de manager», «devenir manager implique de modifier son rapport à son métier». Les auteurs insistent sur le fait que pour réussir cette transition, il faut comprendre quels changements sont nécessaires pour passer du rôle d’expert à celui de dirigeant, de répondre au mieux aux attentes des autres lors de sa prise de fonction et de tisser de bonnes relations avec son équipe. Un conseil précieux à ne pas perdre des yeux lors de cette période de changement. Quant aux managers de demain, ils doivent être dotés de qualités humaines, d’une bonne capacité de mobilisation et une habileté mentale. Il faut privilégier la rigueur, faire preuve d’un talent certain de communicateur et d’animateur pour fédérer une équipe et la mobiliser jusqu’à la réussite de l’objectif commun. Autant de qualités que le bon dirigeant doit avoir pour mener à bien sa mission en parfaite adéquation avec la vision de l’entreprise et avec les objectifs visés. Actuellement, dans un monde concurrentiel très rude, le top-management n’a pas droit à l’erreur, vu que les marges de manœuvre se rétrécissent de jour en jour. C’est dire la lourde tâche qu’incombe à nos dirigeants et managers qui arrivent à instaurer une bonne gestion. Un effort à applaudir car leur chemin n’est pas parsemé uniquement de roses. «Etre un mentor aux yeux de ses collaborateurs» Avis de l’expert • Ali Serhani Comment devenir un bon manager? Tout simplement en se posant objectivement une pléthore de questions telles que (pour résumer): ai-je les capacités intellectuelles, techniques et comportementales d’un manager telles qu’elles sont édictées par les spécialistes et psychologues du management moderne? deux mots: ai-je la trempe d’un manager ? Suis-je un meneur d’Hommes ? Ai-je le sang-froid nécessaire pour gérer des situations différentes mais très dures? Ai-je des tripes d’acier pour faire face aux pressions et à la concurrence ? Suis-je visionnaire ? Quelle est l’image que je renvoie de moi-même à l’extérieur et à l’intérieur de l’entreprise ? Les résultats de mon entreprise ou de ma direction plaident-ils pour moi Et enfin dans notre contexte marocain, se poser les deux questions fondamentales, à savoir suis-je un «Moul Choukara» ? Ai-je un comportement de féodal ? Se poser donc toutes ces questions et y répondre de manière très objective, c’est déjà avoir fait le premier pas pour devenir un bon manager et comme disait Lao Tseu : « Pour faire un grand voyage, ce qui compte le plus, c’est de faire le premier pas». Comment s’épanouir ? Quand on sent que l’on gère ses deux vies, professionnelle et familiale de manière équilibrée et saine. Au niveau professionnel, quand on voit que l’on est une référence auprès de son personnel ou quand on voit que tous ceux que vous dirigez s’épanouissent dans leur travail et donnent le meilleur d’eux-mêmes à tel point que votre entreprise devient une référence sur la place et un vivier de compétences. Au niveau familial, quand on peut consacrer assez de temps à sa famille malgré les grandes responsabilités professionnelles dont on a la charge. Quelles qualités doit avoir un dirigeant pour mieux gérer une équipe ? Au risque de me répéter, je dirais surtout « le sang-froid » et des « nerfs d’acier ». En plus de cela, avoir une véritable fibre sociale mais « pragmatique ». Je m’explique: ”C’est bien d’être sociable mais ne pas oublier que l’on est dans une entreprise. C’est-à-dire pas de place au « paternalisme »” qui fausse les rapports au sein d’une entreprise. Car dès que l’on rentre dans des considérations comme ”waldi” (mon fils) ou ”benti” (ma fille), on tombe dans l’émotionnel et l’on se retrouve dans des situations genre les séries « Dallas » ou «Dinasty ». Un manager a des objectifs à atteindre, c’est un capitaine d’un navire qui peut être soit une entreprise, un département ou un site de production, etc. Il a des comptes à rendre à un conseil d’administration, à un président ou à un directeur régional, etc. Il se doit de ne pas oublier que sa raison d’être c’est de faire du profit, rien d’autres à la seule différence qu’il faut qu’il le fasse de la manière la plus juste (en y associant son personnel), la plus professionnelle et surtout Compétitive. Pourquoi compétitive ? Tout simplement, les monopoles et autres «bizarreries» de notre histoire économique sont en train de disparaître. Cela prendra un peu de temps pour certains cas assez particuliers mais la mondialisation s’en chargera car elle « ne frappe pas à la porte d’un Etat (entreprises incluses) pour lui demander ‘’si elle peut entrer”. Quels sont les domaines dans lesquels doit exceller le manager ? Il doit avoir des compétences techniques genres maîtriser son domaine d’activité, être un stratège, un visionnaire, avoir des qualités humaines exemplaires, à savoir être une référence, un mentor aux yeux de ses employés, un meneur d’Hommes. Si le manager arrive à associer son personnel à l’idée qu’il se fait de l’entreprise et comment il la voit par exemple à court et moyen termes, tout est gagné. L’exemple le plus édifiant n’est autre que celui de Bill Gates avec Microsoft. Quelles sont les erreurs à éviter ? Il y en a, à mes yeux, trois qui sont fondamentales. La première c’est de ne pas oublier que vous devez faire des chiffres d’affaires, sinon c’est la porte. Un manager est payé pour produire des résultats palpables. La seconde c’est de ne pas oublier que c’est les gens qui vous entourent, c’est-à-dire vos collègues, qui font ce que vous êtes. La troisième c’est de ne jamais oublier que vous êtes la locomotive. Vous devez être une référence. Ce troisième point est crucial (bien qu’associé aux deux premiers) car c’est lui qui trace votre avenir. lematin.ma

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Management : Comment devenir un bon manager