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Par Gilles Poupardin (chroniqueur exclusif) – Sencities.com Le pitch est peut-être la chose la plus excitante qui soit pour l’entrepreneur. Faire un pitch c’est exister, avoir l’opportunité d’exposer son projet, sur une courte présentation pouvant aller de 2 à 20 minutes. Le but n’est pas de tout dire, mais d’en dire suffisamment pour susciter l’intérêt. Le temps d’un pitch suffit à votre auditoire pour se faire une idée de votre business. Un mauvais pitch revient à se tirer une balle dans le pied. Si dans un laps de temps très court vous n’arrivez pas à enthousiasmer vos interlocuteurs, vous n’aurez jamais l’occasion de leur en dire d’avantage. A l’inverse, si votre pitch est remarquable, vous n’avez plus qu’à les inviter à poursuivre la discussion. Tout entrepreneur devrait travailler son pitch avant de sortir de sa chambre pour parler de son projet. S’il doit vite partager son idée , il doit longuement préparer son pitch. Le pitch est votre arme de poing. Si vous souhaitez fédérer et convaincre clients, partenaires, investisseurs, vous devez savoir faire un bon pitch. Voici quelques pistes pour « pitcher » son projet (orienté investisseur) : 0) A qui parlez-vous ? : renseignez vous sur votre auditoire. Le risque lors d’un pitch est de perdre les gens, en parlant de choses qui n’intéressent que vous. Sachez à qui vous parlez et adaptez / modifiez les points qui vont suivre en conséquence. 1) Démarrez vite : Il n’y a rien de plus barbant pour ceux qui écoutent des pitch que d’entendre quelqu’un parler de tout sauf de son projet. Allez vite à l’essentiel, dites ce que vous faites. 2) A quel besoin répondez-vous ? : Soyez clair sur le problème que vous voulez régler ou sur la révolution que vous allez créer. Il faut que l’on comprenne tout de suite l’intérêt du projet. 3) Quelle est votre solution ? : Montrez votre produit, afin que tout le monde comprennent très concrètement ce que vous êtes capable de faire. Mais à ce stage n’en parlez pas pendant des heures. 4) Prouvez par l’exemple : Il n’y a rien de plus claire que les exemples. Prenez un cas concret d’utilisation de votre produit et racontez-le. 5) Le business model : Comment gagnez vous de l’argent ? Quelles sont vos sources de revenu et votre manière de vendre ? 6) Comment vous faites vous connaître ? : Expliquez votre stratégie de communication et la façon dont les gens vont entendre parler de votre produit. 7) L’équipe : Qui sont les membres de l’équipe dirigeante ? Quelle est leur complémentarité et leur force pour mener à bien le développement de la startup. 8) Les projections financières : Quels sont le chiffre d’affaires, le résultat net et les cash flow que vous comptez réaliser à 3 ans ? Quels sont vos modes de développement pour atteindre ces chiffres ? 9) Etat d’avancement / Attentes : Où en êtes-vous ? Qu’avez-vous réalisé ? FAIRE plutôt que dire : le concret vaut bien plus que les hypothèses. De quoi avez-vous besoin aujourd’hui ? Pourquoi venez-vous de présenter votre business ? Si vous êtes là pour lever des fonds, dîtes combien.

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Pitcher son projet

Par Andree Fraiderik-Vertino (chroniqueur exclusif) – Business Madame Entreprendre au féminin, est ce uniquement prendre la voie de la création d’entreprise en tant que femme ? Entreprendre au féminin n’est ce pas tout simplement s’exprimer en tant qu’actrice de la scène économique et sociale en tant que femme, avec un regard féminin et une sensibilité féminine.

Existe t il d’ailleurs un entrepreneuriat social féminin, genre ? Beaucoup d’organisations à but non lucratif mais jouant un rôle stratégique en matière de lobbying et militantisme pour le droit des femmes dans la société civile, la sphère familliale ou la vie en entreprise sont des initiatives féminines. Si toutes ne sont pas des entreprises au sens juridique du terme pour autant toutes relèvent de l’aventure, de l’esprit et de l’envie d’entreprendre.

Ainsi une femme d’affaires française mondialement connue me parlait t’elle récemment d’un groupe de femmes américaines ayant fondé un club de présidentes de fondations et trust familiaux avec une carte d’entrée de 1 milliard de dollars US ! Ces femmes ont décidé de consacrer une partie de leur fortune au soutient de porteur de projets dans lesquels la parité sera effective. L’édition internationale de Vanity Fair de septembre 2009 consacrait trois pages à un portrait de la styliste et femmes d’affaires britannique Anya Hyndmarch.

Plus connue du grand public pour être la première à vendre un sac en cotton (de luxe) biologique scandant le slogan ‘I’m not a plastic bag’, elle est surtout à la tête d’un véritable petit empire d’accessoires de luxe, de maroquinerie haute couture. Elle est aussi la ‘Dame Porte – Money’ du parti Conservateur, capable de générer du cash flow via l’organisation de ’social events’ huppés et contribuer au renouvellement des ‘militants’ et sympathisants, son approche favorisant le recrutement de jeunes gens fortunés et autres bobos bien instruits. Le maire de Londres, Boris Johnson, l’a lui mandaté pour superviser le ‘look’ de la ville en vue des futurs Jeux Olympiques.

De ce côté-ci de la Manche citons, Frédérique Clavel ou Margareth Milan. Toutes deux ex-cadres dirigeantes, elles ont à un moment choisi d’entreprendre différemment et surtout de créer de la valeur sous forme d’investissement dans le plus beau des capitaux, l’homme et la femme modernes. Frédérique Clavel a créé Paris Pionnières, l’incubateur qui accompagne en priorité et après une sélection drastique, des femmes porteuses de projets. L’incubateur qu

Par M’hamed Drissi ( chroniqueur exclusif ) – Ph.D Management Si l’autorité génère du respect, elle traduit une réciprocité respectueuse entre personnes qui crée une relation d’autorité ès qualité, entre le dirigeant et ses collaborateurs. Cette relation part du respect comme autolimitation de son action pour aller jusqu’au respect mutuel. En effet, le dirigeant moderne est plutôt appelé à dispenser aide et assistance à son personnel de manière à ce que celui-ci le considère comme un dirigeant et non comme un chef, une aide plutôt qu’un « patron » à l’ancienne. Logiquement, les individus s’inscrivent dans la logique de l’autorité « respectueuse » mais non pas pour subir les caprices du « chef ». Il importe à cet effet de préciser qu’une autorité découle soit d’un statut au sein d’une entreprise, soit d’un sociogramme . La première est issue d’un organigramme, d’une hiérarchie ou d’une instance reconnue faisant autorité dans l’organisation. La seconde relève d’un système où les relations sociales sont informelles : celle-ci est octroyée par le regard des autres. Quelle que soit son origine, l’autorité est réelle et s’exerce simplement et de façon naturelle, adoptant souplesse et fermeté, mais sans déviation vers l’autoritarisme. Diriger exige en effet une certaine fermeté, mais il ne consiste pas à écraser ses collaborateurs. Un bon manager c’est celui qui montre la voie, qui encadre et crée l’adhésion à un projet d’entreprise. Il ne faut surtout pas généraliser car l’autorité ne peut pas s’exercer d’une manière uniforme. Tout dépend des caractéristiques personnelles des managers et de leur style de management : plus leur maturité est élevée, plus l’autorité est partagée par le biais de la délégation. C’est là un défi pour le manager actuel, qui a pour rôle majeur de créer l’environnement de travail opportun et de fournir des conseils pour donner aux membres de son équipe les moyens d’atteindre les objectifs intermédiaires auxquels il ne peut espérer contribuer lui-même en raison du rythme du changement et des pressions dues au temps. Le temps est en effet devenu de nos jours une denrée rare et périssable qu’il convient impérativement d’utiliser à bon escient car elle est une ressource irremplaçable et incompressible. Il s’ensuit que le manager moderne doit utiliser au mieux son temps, en déléguant davantage de responsabilités tout en accordant une place importante à l’exemple qu’il donne et aux compétences qu’il peut acquérir car c’est sur elles , et non sur un pouvoir autocratique, que reposera son autorité. En fait, si l’autorité est bien utilisée, elle conditionne les actions et le comportement de l’ensemble du personnel de l’entreprise. Elle est le fil commun qui relie les diverses unités de l’organisation, rendant ainsi possible l’existence même de l’entreprise et un travail collectif efficace de tout le personnel. Généralement, l’autorité réelle s’acquiert avec le temps et l’expérience. Elle a comme base cinq ressources du pouvoir qu’un individu peut avoir sur les autres : le pouvoir légitime, le pouvoir de coercition, le pouvoir de gratification, le pouvoir de la compétence et le pouvoir de l’exemple. Chacun de ces différents types de pouvoir peut être exercé par le dirigeant, mais nous estimons que ces bases du pouvoir, même si elles influencent effectivement à tous les niveaux, elles ne conditionnent pas nécessairement la mise en œuvre de l’autorité. Traditionnellement, l’autorité est descendue du haut d’une organisation vers le bas, des propriétaires ou actionnaires vers le conseil d’administration, vers le président, vers les vices- présidents, vers les cadres intermédiaires et vers les employés de différentes positions hiérarchiques. Néanmoins, les bases du pouvoir ou de l’influence ne conditionnent pas l’usage de l’autorité, mais elles ont plutôt des effets sur la façon dont l’autorité est exercée par les dirigeants et acceptée par les collaborateurs. A titre d’exemple, un conseil d’administration composé d’individus très expérimentés et respectés exercera un style d’autorité plus orienté vers la compétence, qui sera probablement accepté par le président et les subordonnés. Par contre, un conseil incompétent peut exercer la même dose d’autorité par la coercition ou par l’influence des gratifications, mais il est probable que l’exécution des ordres sera moins bien acceptée : d’autant qu’une atmosphère de peur et suspicion n’a jamais contribué à la réussite de l’entreprise. Au contraire, elle est source de conflits et de marasme. Aussi, estimons – nous que dans la mesure où le dirigeant respecte le principe de parité entre l’autorité et la responsabilité ( obligation pour un individu de réaliser les activités qu’on lui a assignées du mieux qu’il peut), les choses se passeront dans de meilleures conditions. A vrai dire, la responsabilité donne à la personne l’obligation de mener à bien les tâches qui lui sont confiées grâce à l’exercice de son autorité. Mais l’autorité, sans la responsabilité, n’a pas de fin ultime qui justifie son existence. De même la responsabilité, sans autorité nécessaire pour l’accomplissement des tâches assignées sonne creux. Elle-même source de stress du « responsable ». Par ailleurs, le fait que quelqu’un n’assume pas la responsabilité de l’accomplissement des tâches assignées est une situation non moins mauvaise au plan de la gestion qui porte préjudice à l’entreprise. D’où la nécessité d’accorder à ses collaborateurs la responsabilité doublée d’une autorité suffisante pour qu’ils puissent assumer leur rôle au sein de l’entreprise dans les meilleures conditions possibles. Les plus compétents d’entre eux auront en plus l’avantage d’inspirer confiance et respect ce qui leur donne un avantage supplémentaire par rapport à ceux qui jouissent de la seule autorité hiérarchique.

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L’autorité par le respect

Par Michael Ferrari (chroniqueur exclusif) – Consultant BPM et animateur du site Esprit-riche.com Endurant ou explosif ? Si l’envie d’accomplir pousse de nombreux entrepreneurs à se lever chaque matin, il ne faut pas perdre de vue l’essentiel : la cible qui anime chaque entrepreneur (pour 75 % d’entre nous il semble que devenir riche et progresser dans l’échelle sociale compte !). Et pour atteindre cette cible, le facteur important reste l’entrepreneur lui-même car il est le véhicule de sa propre aventure, si le véhicule tombe en panne, l’aventure s’arrête. Cette aventure que certains voient comme un marathon, je vous encourage à la voir comme une série de sprint. Le marathonien est taillé pour durer. Physiquement, il est léger et sec. Physiologiquement son corps est adapté à tenir la distance, à fournir un effort constant et durable jusqu’à épuisement. Il se fixe une cible ambitieuse et l’atteint. Pour un sprinter, le marathonien est difficile à cerner. Le sprinter est explosif. Il doit ménager son effort sur une courte période et tout donner. Sa cible est proche et son objectif élémentaire. Entre chaque effort, il doit travailler sa récupération. La phase de récupération est aussi importante que la phase de dépense pour une simple raison : la nature de son effort fait qu’il doit optimiser sa récupération. Il doit équilibrer l’intense dépense avec l’intense récupération. L’entrepreneur est pour moi un sprinter. Dans « Trouver et démarrer un business », j’insiste sur ce point : vous n’arriverez pas loin en adoptant l’approche du marathonien. Plus précisément, vous pouvez arriver loin mais dans un état peu enviable. Dans l’aventure de l’entreprenariat nous sommes particulièrement exposés à un risque que rencontrent aussi les carriéristes acharnés : se rendre compte un jour que l’on a payé un prix trop élevé pour ce que l’on a obtenu. Lorsqu’on néglige son corps, sa famille et ses relations on risque de payer un prix trop fort pour notre aventure. On s’expose au regret futur. Bien sûr, chacun d’entre nous refusera naturellement d’admettre que l’on néglige une partie de notre vie sur le moment mais la réflexion en vaut la peine pour éviter une future déception. L’entrepreneur est donc un sprinter. Il doit gérer chaque défi comme une aventure dont le résultat va influencer sa performance et il vaut mieux qu’il soit bon. Si chaque entrepreneur sait fournir un effort, il ne sait pas instinctivement prendre du recul sur sa situation. Il ne sait pas se renouveler. Le renouvellement est pourtant une phase nécessaire à la productivité du lendemain et si tant d’entrepreneurs (qu’il soit indépendant ou au sein d’une entreprise) n’arrivent pas à l’intégrer c’est que ça n’est pas intuitif. Le repos n’est pas opposé au travail : il supporte le travail, il participe à la performance. Tout comme le fait d’être humble n’est pas un signe de faiblesse, le repos n’est pas un manque de motivation ou d’ambition mais c’est plutôt un signe de sagesse. Beaucoup le réalisent lors d’un accident cardiaque ou d’une autre alerte de santé sérieuse et c’est souvent l’occasion de changer pour le mieux. Sans attendre un signe vital qui vous pousserez à changer, regardez si votre renouvellement est adapté à votre dépense. Le renouvellement est une phase à protéger du travail. Nous avons le tort de, trop souvent, transformer le renouvellement en travail, le syndrome du « Je ne peux pas rester sans rien faire ». Les activités de renouvellement sont simples et élémentaire : relations sociales et discussion, activités manuelles et activités physiques. Rien de plus. Pour chacune d’elle, votre objectif est atteint lorsque vous avez l’occasion de faire « l’expérience optimale », ce moment où vous perdez la notion du temps et où vous avez l’occasion de mettre en œuvre l’un de vos talents naturels et d’en tirer un feedback immédiat. Dans ces situations, vous ressortez grandi et prêt à affronter le monde et soulever des montagnes. Bon assez parlé, au travail maintenant ! Pour en savoir plus, la formation à l’efficacité personnelle « Efficacité Zen » est un programme dédié à ce sujet.

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L’entrepreneur est un sprinter pas un marathonien

Par Gilles Martin (chroniqueur exclusif) – Président du cabinet de conseil en stratégie et management PMP Quand on parle de son activité professionnelle, on pense à son « job ». Quand on est dans une entreprise de conseil, on est consultant, ou bien on parle de sa position : consultant senior, manager, Associate, Directeur,…Les entreprises savent inventer les noms qui vont bien, certaines se spécialisent dans des listes incroyables, qui permettent de faire croire à chaque collaborateur qu’en changeant de position (passer de consultant assistant à consultant analyste), il progresse. Pourtant, cette succession de titres et de « jobs » masque une notion, que certains pourraient trouver désuète : la carrière. C’est vrai que, pour celui qui cherche un emploi, c’est déjà bien de trouver un « job », alors une carrière…. Ne rêvons pas. Et pourtant l’entreprise, le lieu de travail, où l’on ne trouve que des « jobs » et pas de carrière sont souvent, surtout dans le secteur du Consulting, des endroits qui atteignent rarement l’excellence. Cette affaire est d’autant plus importante que le métier de consultant n’est pas, pour la plupart de ceux qui s’y engagent, un métier que l’on fera toute sa vie professionnelle. Ceux qui le poursuivront avec succès connaîtront de nouveaux métiers : celui de développeur, celui de manager d’équipe, celui de dirigeant d’une unité ou de l’ensemble d’un cabinet de conseil, dans une partnership, ou dans une structure plus corporate. Mais, pour de nombreux cas, ils passeront à l’opérationnel ; il suffit de constater dans les entreprises le nombre de ce que l’on appelle « anciens consultants » à des postes de management ou de direction. Et ces mouvements sont importants, et très surveillés par les cabinets de conseil, car, souvent, les missions viendront des anciens du cabinet qui sont passés à ces postes opérationnels dans les entreprises. C’est pourquoi il est important, pour le collaborateur comme pour les dirigeants d’une entreprise, notamment de conseil, de proposer, de s’occuper, non pas des jobs, mais des carrières. Au point que l’on pourrait considérer que celui qui se présente dans un cabinet de conseil pour trouver un « job » plutôt qu’une carrière, ne devrait peut-être pas y être embauché si l’on veut maintenir un niveau d’excellence dans l’entreprise. Cette notion de carrière, ce n’est pas facile d’en parler aujourd’hui, dans un monde où tout a l’air de se passer au jour le jour, dans un environnement imprévisible, où l’on n’arrive plus à prévoir, ni à promettre : comment promettre l’emploi, l’évolution, alors que l’entreprise vit chaque jour dans l’incertitude ? Dans le conseil, les cycles de vente et de production sont très courts, il faut sans cesse vendre de nouveaux contrats, ouvrir de nouvelles opportunités, pour maintenir l’entreprise pérenne et la développer. Alors, la carrière des consultants…Certains pourraient être tentés de la résumer par : « Tais-toi et rame ! ». Et pourtant. Parler de carrière, plutôt que de « job », c’est parler des compétences clés et des comportements que le collaborateur va apprendre, et veut apprendre, et qui lui serviront, comme des fondations, dans toute sa vie professionnelle. Cela suppose de savoir maintenir l’envie de toujours acquérir de nouveaux savoirs, de nouvelles méthodes. Pas nécessairement des savoirs comme quand on était à l’école, mais des choses que l’on apprend sur le terrain, confronté à la vraie vie des missions. Apprendre aussi des rencontres que l’on fait, ces personnes qui croisent notre chemin, qui nous surprennent, qui nous séduisent, qui nous agacent parfois, mais nos réactions, nos émotions nous apprennent aussi. Comme le titre d’un ouvrage de Françoise Dolto, « Tout est langage ». Et puis ces rencontres, ces expériences qui chaque jour nous apprennent, elles sont aussi la matière première pour fabriquer deux ingrédients essentiels d’une carrière professionnelle (d’une vie aussi) que l’on va dire « réussie » : le rêve et le « fun ». Accepter de nouveaux challenges, se donner de nouveaux défis, et les réussir, c’est apprendre, c’est poursuivre son rêve, et c’est enthousiasmant. C’est comme une roue de la fortune qui tourne. Et puis les échecs, les erreurs, nous apprennent aussi, et vont parfois aussi nous permettre d’apprendre plus vite, de repartir vers des défis nouveaux. Alors, la carrière, c’est regarder son parcours avec ce regard, c’est projeter devant soi des choix, des objectifs personnels, des espoirs ; c’est se préparer à des scénarios, c’est, confrontés à des choix (de changement de métier, de changement d’entreprise peut-être un jour), ne pas être désarçonnés, ni soumis aux choix de « jobs » que les autres feront pour nous, mais rester le maître et le cocher de son propre destin. C’est diriger sa vie professionnelle en en restant le maître. C’est prendre des risques en conscience, parce que l’on veut vivre d’ambition ; et à d’autres moments savoir rester prudent. Mais rester maître de sa carrière, c’est en premier lieu s’installer dans une confiance en soi, en ses talents, en ses capacités, qui vont nous donner cette envie de risques maîtrisés, cette volonté et cette capacité de puissance, qui nous mèneront loin. Inversement, ceux qui passent de « jobs en jobs », qui cherchent des jobs avec un critère de « sécurité », ceux là s’installent souvent dans la peur ou vont rechercher dans leur parcours professionnel des luttes de pouvoir, des manifestations de leur Ego. Ceux là sont les victimes de cette évolution chaotique, qui marche un certain temps (le pouvoir, les honneurs) et un jour disparaissent, parfois avec fracas, et tout est cassé : plus de « job », on ne sait plus quoi faire, ni où aller, on a perdu le contact avec soi-même. Alors, dans le métier du conseil, comme dans d’autres (tous ?), penser « carrière », « parcours » c’est sûrement la meilleure garantie pour éviter de perdre son job et ses rêves.

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Un job ou une carrière ?

Après une formation doctorale en chimie-physique, deux années de R&D chez un équipementier de l’industrie automobile, les 6 années comme consultant au sein de la société Algoé Consultants m’ont permis d’aborder en profondeur la question du développement des nouvelles offres (en résumé… quoi, pour qui, quand, comment, dans quel environnement, à quel coût, etc.) et des processus d’innovation. Ces quelques années m’ont aussi permis de m’intéresser aux questions d’organisation, de management et d’évoluer dans des contextes très différents (entreprises du CAC40, entreprises publiques ou semi-publiques, administrations…mais aussi PME et petits cabinets d’investisseurs). Un besoin de changement s’est ensuite fait sentir. Après une première création de société avortée, j’ai eu comme consultant indépendant un premier client Trad Online, une agence de traduction professionnelle. Je suis aujourd’hui associé au capital de cette structure et nous tentons de nous développer le plus sainement possible. Je conserve en parallèle avec envie et plaisir renouvelé mes activités de consultants….avec une chance, que je souhaite pouvoir conserver le plus longtemps possible…choisir les projets sur lesquels je souhaite m’investir (et bien sûr, en premier, les hommes et femmes qui les composent). Et oui, je n’ai pas encore abandonné la notion de plaisir au travail…. Je suis aujourd’hui membre du CJD Paris (rassemblant plus de 3000 responsables d’entreprises sur toute la France) et y anime notamment une commission appelée Client & Offre et je suis administrateur d’une association, Gefluc « les entreprises contre le cancer ». Au-delà de cela, mon parcours a été relativement sinueux pour certains…riche en expérience pour d’autres : études universitaires en Allemagne, France et Angleterre, nombreux séjours en Inde, voyage autour du monde pendant 11 mois (de Moscou à l’Antarctique), installation pendant 7 mois au centre de la Chine à Xian (pour apprendre le mandarin et comprendre la Chine) et photographie et plongée sous marine sur de nombreux continents. Mes activités : www.kdzid.com www.tradonline.fr Mes blogs : www.kdzid.com/blog www.tradonline.fr/blog Articles : A venir

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Vincent Rivalle – KDZ’ID (Accompagnement au développement de TPE et PME) – TRAD ONLINE (Associé – Société de traduction)

Par Jean Claude Fochi (chroniqueur exclusif) – Aide au projet de création et à l'élaboration de Business plan On le sait : la création d'entreprise n'est peut être pas pertinente en temps de crise, étant donnée la difficulté de financement. La perte d'emploi peut, elle, être un déclencheur, mais le domaine restera souvent limité à ce que l'on appelle l'économie résidentielle, une économie de proximité. C'est une solution, mais la concurrence peut être rude et l'on peut s'épuiser rapidement. Créer pour assurer son autonomie c'est le fondement de l'économie sociale et solidaire qui a de nombreux atouts et peut être un tremplin pour ceux qui veulent développer à la fois leur sens social et économique. Il faut donc explorer d'autres voies pour ceux qui ont l'ambition d'occuper une place importante dans un secteur marchand en recomposition. Seul ou accompagné ? Il y a un problème fondamental pour un créateur c'est le besoin ou non d'avoir un associé. Il y a problème parce que l'on sait que tôt ou tard l'association sera à rompre. On n' a pas toujours envie de travailler gratuitement pour le bénéfice de l'autre. C'est donc au départ de l'existence de l'entreprise qu'il faut bien prendre en compte les apports respectifs et la manière de les répartir à la sortie.Donc il est difficile mais jouable de créer à deux. Créer à plusieurs c'est je crois une amorce de solution ; il faut s'entendre sur la partie du cycle de création où plusieurs personnes peuvent interagir. Voyons ce qui existe déjà ; la société coopérative, un homme, une voix fonctionne très bien. Mais elle intervient souvent dans un groupe de personnes qui travaillent déjà ensemble au moment de la création. Assez souvent il s'agit d'une reprise d'entreprise pour cause de départ du dirigeant, dépot de bilan, etc. Il n'est pas non plus inenvisageable de passer en société coopérative à un moment de l'histoire d'une entreprise. Par contre je suis assez sceptique sur la capacité de s'entendre à plus de deux personnes pour créer. Mais la réalité peut prouver le contraire. Je vois d'avantage un groupement de personnes, avant la création d'entreprise, réfléchissant et faisant de l'analyse sectorielle au profit de tous, cette dernière fournissant des pistes individuelles de création. Les personnes du groupement pouvant d'ailleurs faire partie du premier cercle d'actionnaires. Il est possible de partir d'un besoin générique: exemple, le loisir et de le décliner en secteurs, n'en retenir que certains puis en travail collaboratif, épaissir des dossiers où chaque participant pourra puiser son idée et la développer individuellement ou à deux. Il ne s'agit pas de définir des idées d'entreprise mais de créer un environnement de création d'entreprise, un "créaécosystème". Une idée d'entreprise doit être protégée. Donc le développement d'un business plan doit rester personnel. Le créaécosystème reprendra beaucoup de ce qui est du domaine du marketing mais aussi tout ce qui constitue les chaines de valeur. L'objectif: composer des dossiers de secteurs et sous secteurs, avec des pôles : – management : structure des entreprises – marché-produit : structure des besoins, catégories de produits, gammes – technologie : activités de la chaine de valeur, des achats à la distribution, activités de soutien – financement : structure financière, – internationalisation: exportation, importation, concurrence – etc Composer des dossiers en collaboratif, de type wiki existe déjà. De l'expertise, il y en a à revendre avec toutes les personnes qui ont de l'expertise et qui sont sans emploi et essaient de la vendre péniblement. De l'organisation de groupements, de communautés créaécosystémiques, il est facile de la produire avec les réseaux existants les plus connus. Ce type de recherche a été régulièrement fait par les japonais et les chinois de Taïwan, avec des moyens gigantesques. Pour nous il nous faut repartir où Mao avait commencé avec les petites fonderies de quartier.

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"Les minutes entrepreneuriales" : Pourquoi pas des "créaécosystèmes" !